'Accenture Interactive wil een experience-architect zijn'

Historisch gezien hebben creatieven meer keuzemogelijkheden dan ooit. De vraag naar creativiteit blijft groeien. Bedrijven realiseren zich dat dit bepaalt of ze concurrerend zijn.

Creatieven kunnen kiezen of ze onafhankelijk blijven en zich concentreren op een bepaald ambacht. Ze kunnen kiezen voor een eigen bureau, een bureaugroep of een consultancy zoals het onze.’

‘Een experience agency. Onze missie is merken hun merkbelofte te laten vervullen. Het is niet reclame, marketing, sales of service; het gaat om interacties tussen het merk en zijn klanten. Dat maakt het groot en tegelijk is het de enige manier om te overleven.

'Steve Jobs wordt vaak aangehaald. Hij zei al heel lang geleden: het gaat allemaal om beleving. Mensen begrepen niet waar hij het precies over had, maar het gaat niet om mooi design, niet om business, maar om een combinatie van die twee - met een focus op de klant.’

‘Het gaat om het creëren van een omgeving waarbinnen verschillende mensen kunnen samenwerken. Het grappige is dat traditionele bureaus zeer conservatief zijn. Ze doen wat ze goed kunnen en willen niet per se veranderen.

Ik heb in het verleden bij bureaus gewerkt en heel vaak werd geprobeerd technologie en strategie in de mix te brengen, maar dat is geen natuurlijke fit. Creatieven willen zich gewoon op creatie focussen.

'Toen we Accenture Interactive neerzetten, waren we in staat om disciplines vanaf het begin te integreren. Fundamenteel kunnen bureaunetwerken het niet voor elkaar krijgen omdat ze meerdere p&l’s hebben. De bedrijven die wij overnemen worden geïntegreerd en krijgen Accenture Interactive op de deur.’

‘Dat is niet zo ingewikkeld. Mijn persoonlijke filosofie is dat iedere klant – ongeacht de briefing en ongeacht wat wij voor ze doen – wordt geserviced door een team van minimaal zes mensen.

'Je hebt mensen die gefocust zijn op creatie, marketing, data, media en techniek en de zesde is uniek: de experience architect. Deze persoon is in staat verbinding te maken met zowel analytische als creatieve mensen.

'Hij of zij creëert de omgeving waarin iedereen kan samenwerken. Het vinden van die mensen is onze grootste uitdaging, ze zijn zeer schaars.’

‘We vinden ze her en der. Het kunnen mensen zijn die zowel bij McKinsey als bij een creatief bedrijf hebben gewerkt. Maar we leiden ze ook zelf op. Dat is moeilijk en kost tijd, maar het kan.

'Er zijn bureaus die dat soort mensen opleiden; ik noem ze niet - dan krijgen ze het maar hoog in hun bol - maar ze zijn echt schaars.’

‘Als we het idee omarmen dat merken alleen kunnen overleven als ze de klant centraal stellen en end-to-end experiences leveren, realiseer je je snel dat het metier van cmo moet veranderen.

'Het gaat niet alleen om reclame, marketing en sales. Er moet iemand zijn die verantwoordelijk is voor de customer experience. De cmo die dat invult komt op het terrein van andere mensen. Dat maakt het gecompliceerd. Plus dat het kennis vergt die cmo’s vaak niet hebben.

Tegelijkertijd is het een grote kans om op te schuiven in de waardeketen, omdat ze de omzet daadwerkelijk kunnen vergroten en voor groei zorgen. Je kunt het allerlei naampjes geven, zoals chief experience officer, maar het is eigenlijk de cmo die deze rol op zich moet nemen. Als het niet lukt, gaan anderen het voor ze invullen, dat is het risico.’

‘Een cmo moet actief zwaaien met de klantvlag, dat is dé manier om te overleven. Als je concurrenten ziet omvallen wordt dat gemakkelijker. In de basis kan je zeggen dat het in de retailsector als eerste is gebeurd. Daar is Amazon opgekomen en die kunnen elke business opeten.

'Als ze morgen besluiten te gaan bankieren, dan blijft er geen bank meer open. In Groot-Brittannië is drie jaar geleden een onderzoek gedaan naar waar mensen het liefst zouden bankieren en mensen zeiden: Apple.

'Merkwaarde beschermt je niet meer tegen concurrentie; driehonderd jaar merkwaarde betekent niks als klanten zien dat een nieuw bedrijf het simpelweg beter doet. Dat is zo fascinerend.

'Het gaat over verticals heen, consumenten zien dienstverlening binnen een bepaalde industrie en eisen die ook binnen een andere industrie. En als jij niet reageert, gaan ze naar een ander.

Dat is zo fantastisch van deze tijd. Ik heb in allerlei soorten bedrijven gewerkt, maar dit is de leukste tijd. Het gaat allemaal over verandering. Neem artificial intelligence: natuurlijk neemt technologie het werk van mensen over, en dat is maar goed ook, daar wordt het beter van.’

‘We moeten ze nog een beetje vorm geven. Je kent de Nederlanders, die zijn een beetje traag. Ik ben ongeduldig, het moet sneller en ze moeten uitbreiden naar andere terreinen.

Ron Vrijmoet: ‘We zijn al het grootste digitale bureau.’

Roytman: ‘Dat kan wel, maar je moet hét experience bureau zijn, dat is het verschil. Digitaal zegt niks tegenwoordig.’

‘We zagen dat er een groot verschil in propositie was met de andere bureaugroepen. Het idee achter Accenture Interactive paste veel beter omdat we al creativiteit, design en technologie in huis hadden.

'Ik vind dat Accenture ver vooroploopt in visie. Je ziet aan de overnames die ze hebben gedaan – Fjord, Kamarama, Rothco – dat ze echt creativiteit en experience bij elkaar brengen. Wij willen het grootste experience bureau van Nederland neerzetten.’

‘Bij Deloitte zie je hetzelfde gebeuren, zij hebben een paar jongens van Mirabeau gehaald. Ik denk dat je met het aannemen van een paar mensen niet direct een creatieve cultuur creëert.

'Accenture Interactive kocht in Nederland een bedrijf met een creatieve cultuur en kon dat integreren met honderd mensen met een data-achtergrond.

‘De Mobgen-manier ging altijd over de juiste balans tussen technologie en creativiteit en binnen Accenture gaat het om het bouwen van de juiste experience met de juiste balans tussen consultancy, data en creativiteit en technologie. Dat is complementair.’

‘Allereerst brengen we alle vaardigheden in één keer aan tafel en dus niet per afzonderlijk bureau. We willen experience-architecten zijn, dus in partnership met een klant groei realiseren.

'We nemen verantwoordelijkheid voor de uitkomst en zetten onze eigen inkomsten op het spel. En het derde is: we werken echt wereldwijd en in alle sectoren.’

‘We hebben verschillende businessmodellen, er is geen standaard. We houden van value-based deals omdat het goed is voor ons, maar vooral ook voor de klant. Marketing is heel lang niet gekoppeld geweest aan hard resultaat.

'Elke campagne heeft natuurlijk roi’s in de vorm van clicks en views, maar als je dat bij elkaar optelt betekent het niks. De echte waarde van marketing zit in het kijken naar wat echt gebeurt. We willen het linken aan business performance.’

‘De competenties zijn echt anders dan bij bureaus. We hebben mensen in huis die data begrijpen, engineers - zo’n 60 procent - en creatieven. Als je die drie aan tafel brengt, krijg je een heel ander beeld dan als je een merkstrateeg aan tafel brengt en vervolgens een vertaling naar kanalen maakt.

‘We werken samen met een klant aan een oplossing die begint bij de customer experience. Het is interessant om te zien, bijna de wereld op zijn kop. Je begint echt bij de klant en gaat dan richting de brand assets, dat is anders.’

Roytman: ‘Er is een nieuwe trend die we creative futures noemen. Ik wil dat al onze mensen – over die zes competenties heen – meer tijd krijgen om ideeën te bedenken en die aan een klant te verkopen.’

Vrijmoet: ‘Dat doen we al in ons lab, 60 procent van de tijd gaat naar ideeën die niet direct voor klanten zijn.’

Roytman: ‘Dat JFK-idee voor The Times is zo’n idee. Een ander voorbeeld gaat over blockchain. Blockchain heeft voor reclame niet direct een benefit, maar wel voor de backend van reclame, het managen van inventory op een transparante manier. We willen de media-inkoopmarkt op z’n kop zetten.’

‘Je kunt niet claimen de architect van de toekomst te zijn zonder media-inkoop. Communicatie blijft. We verdienen er geen geld aan en doen het compleet transparant. Het is een dienst.

'De klanten moeten controle hebben over hun data, dat is nu niet het geval. Alle andere media worden ook geautomatiseerd ingekocht, dus op die manier komt het allemaal samen. In Londen wordt outdoor ook programmatic ingekocht. Media blijft een onderdeel.

‘Wij zijn bij Accenture Interactive acht jaar geleden begonnen met niks. Langzaam maar zeker voegen wij onderdelen toe en nemen we het allemaal over.’

‘Nee, dan zouden we in een keer vierhonderd bedrijven overnemen, zonder synergie. Dat is de strategie geweest van die bureaus en wij geloven daar niet in. De meeste bedrijven wilden helemaal niet bij elkaar horen. De holdings kopen een expertise en knijpen vervolgens de marge eruit, er zit geen synergie in.

Wij kopen bedrijven om ze groter en beter te maken, om ze dingen te laten doen die ze ervoor nog niet deden. We hebben dat soort gesprekken met mensen als Ron. Als Ron niet groter dan zichzelf zou willen worden, dan past hij niet bij Accenture.’

‘Over drie jaar wil ik hét top cagancy zijn, dat bekend staat om de beste experiences. Ikzelf ben niet gauw tevreden en raak snel verveeld. Als dit bedrijf prefect is, begin ik waarschijnlijk iets nieuws.

'Maar zover is het nog lang niet. Tachtig procent van de marketingprocessen zou geautomatiseerd moeten zijn; ze zijn saai. Het ontwikkelen van artificial intelligence hiervoor is niet makkelijk, maar we doen het wel. We zijn eigenlijk pas net begonnen.’